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Japan Railways, un exemple pour la SNCF

Par Alain Mathieu,
le jeudi 5 avril 2018

Avant 1987, les chemins de fer japonais connaissaient les mêmes problèmes que la SNCF. Aujourd’hui Japan Railways est considéré comme l’un des réseaux les plus performants du monde. Comment ont-ils fait ?

Avant 1987, les chemins de fer japonais connaissaient comme chez nous des grèves à répétition déclenchées par des syndicats refusant toute réforme, des effectifs pléthoriques, des avantages sociaux exorbitants, notamment pour les retraites, des pertes considérables financées par d’énormes subventions et une dette gigantesque.

Leur situation est maintenant la suivante, comparée à celle de la SNCF :
 nombre de passagers-kilomètres [1] transportés par an : 260 milliards (SNCF : 84) ;
 effectifs employés : 128.000 (SNCF : 149.000) ;
 nombre de passagers-kilomètres par employé : 2 millions (SNCF : 0,6 millions) ;
 trains en retard de plus de 5 minutes : 2 % (SNCF : 20 %) ;
 subventions publiques d’exploitation : 0 (SNCF : 14 milliards d’euros par an, soit 730 euros pour chacun des 19 millions de contribuables à l’impôt sur le revenu) ;
 nombre annuel moyen depuis 10 ans de jours de grève par agent : 0 (SNCF : 1,5).

Du point de vue des passagers, des contribuables et des employés, la situation de Japan Railways est meilleure qu’avant 1987, et meilleure que celle de la SNCF.

En 1987, les actifs de la compagnie JNR (Japan National Railways), gérée par l’État, ont été répartis entre sept compagnies :

 trois dans l’île principale de Honshu (JR West, au Sud-ouest d’Osaka ; JR East, au Nord de Tokyo et JR Central, qui gère le Shinkansen (TGV) entre Tokyo et Osaka) ;
 trois dans trois autres îles (Kyushu, Hokkaido, Sikoku) ;
 et une chargée du fret.

Ces compagnies devenaient propriétaires des voies, des gares et du matériel roulant de leur région, à l’exception de la compagnie de fret, qui leur loue le passage de ses trains. Les sociétés d’exploitation, qui ont racheté en 1991 les lignes de Shinkansen existantes, remboursent cet achat sur une période de 60 ans. Ces compagnies ont repris 200.000 des 277.000 employés de JNR à l’époque.
Un tiers de la dette de JNR a été reprise par les trois compagnies de Honshu, les deux tiers étant conservés par l’État. Les actions des trois compagnies de l’île principale de Honshu et de celle de Kyushu ont été progressivement vendues par l’État. Ces quatre compagnies, cotées en Bourse, sont rentables sans subventions. Grâce à ces ventes d’actions, l’État a pu rembourser une partie des deux tiers de la dette. L’État reste propriétaire des autres compagnies, contrôle les tarifs et les fermetures de lignes.
Pour décider la fermeture de lignes, un critère a été établi, selon lequel les compagnies peuvent envisager de fermer une ligne, dès lors qu’elle n’assure pas le transport de 2.000 personnes par jour. Lorsqu’une compagnie refuse d’exploiter une ligne non rentable, trois solutions sont envisageables :
 la disparition pure et simple de la liaison ;
 le transfert à un autre mode de transport, par exemple l’autobus ;
 enfin la reprise de la ligne par la collectivité locale concernée.

Cette transformation de JNR n’était pas une privatisation, puisque les actions des compagnies, détenues par l’État, n’ont pas été vendues pendant six ans, la dernière l’étant en 2016, et que trois compagnies sont encore publiques.
En 1997, soit dix ans après cette transformation, une mission parlementaire française avait remis un rapport d’évaluation qui est toujours d’actualité. En voici quelques extraits :
« La dégradation de la situation de l’entreprise publique (avant 1987) s’explique notamment par le poids de l’État dans la gestion de l’entreprise, par la réalisation d’investissements dictés par des considérations plus politiques qu’économiques, enfin par l’existence de relations sociales très détériorées au sein de l’entreprise.
Les négociations avec les syndicats étaient menées directement par le Gouvernement. Les syndicats détenaient alors des pouvoirs considérables, leur accord étant indispensable pour les changements de postes de personnel ou pour la mise en service de trains supplémentaires. De grandes grèves périodiques ponctuaient la vie du groupe JNR […].
Les performances des compagnies d’exploitation ont été sensiblement améliorées depuis la réforme de 1987, dans le domaine de la qualité de service comme dans celui de la gestion.
En ce qui concerne la qualité de service, la priorité a été donnée à la sécurité. Le nombre des accidents a diminué de 50 % et de 70 % sur les passages à niveau. La compagnie JR East a doublé le montant des investissements destinés à la sécurité. Elle s’est en particulier dotée d’un nouveau système de freinage automatique (ATS-P), plus performant que celui introduit dans les années 1960 à la suite d’un grave accident […].
La qualité du service a été nettement améliorée, qu’il s’agisse de la ponctualité, de la sécurité et de la vitesse des trains, ces améliorations ayant entraîné une nette augmentation du nombre de passagers. Des investissements importants ont été effectués en matière de signalétique, de billettique et d’augmentation de la fréquence des rames […].

Le découpage du réseau en entités régionales semble avoir créé un dynamisme qui n’existait pas dans les années précédant la réforme.
En termes de tarifs, il semble que la réforme ait conduit à une grande stabilité des prix pratiqués par les sociétés. Le relèvement des tarifs est d’ailleurs l’un des derniers domaines sur lesquels l’État exerce un contrôle strict. En pratique, on n’a assisté à aucune hausse des prix depuis 1987 tout au moins sur l’île de Honshu. La société JR East a récemment annoncé qu’elle n’augmenterait pas ses tarifs au cours des dix prochaines années.
Les entreprises issues des JNR ont toutes entrepris une politique de diversification de leurs activités afin d’améliorer leur rentabilité. Ainsi, la société JR East, plus important opérateur du Japon, a développé des activités commerciales dans les gares (stands, restaurants, cinémas). Elle a également exploité les possibilités offertes par le réseau pour promouvoir des activités de loisirs (hôtellerie en particulier). Elle tire en outre une part très importante de ses bénéfices de l’exploitation des espaces publicitaires situés dans les trains, dans les gares ou sur le réseau. Elle a même créé des stations de ski, naturellement desservies par son réseau ferroviaire […].
Sur quelques lignes seulement, les sociétés du groupe JR sont concurrencées par des compagnies privées qui existaient avant la réforme, mais ces sociétés disposent de leur propre réseau, de sorte que les questions d’accès au réseau ne se posent pas […].
La réforme a entraîné néanmoins la disparition de 74.000 emplois. De nombreux salariés ont pris une retraite anticipée, certains ont fait l’objet de reclassements dans le secteur public. Enfin, 8.000 ont été confiés à l’organe chargé du règlement de la dette des chemins de fer, la JNRSC, pour recevoir une formation pendant trois ans. A l’issue de cette période, la plupart ont retrouvé une activité. 1.400 personnes ont néanmoins refusé toutes les solutions qui leur étaient proposées et ont été licenciées.
Les représentants des syndicats considèrent aujourd’hui que la réforme a été un succès. Ils font valoir qu’avant cette réforme, ils agissaient pour obtenir des avantages comparables à ceux dont bénéficiaient les employés des petites sociétés privées et que cet objectif a été atteint, voire dépassé aujourd’hui.
Les salariés ont perdu le bénéfice du régime spécial de retraite dont ils bénéficiaient. Les anciens employés du groupe JNR ne bénéficient du régime spécial que pour la partie de leur carrière effectuée avant 1987 et sont, comme les nouveaux recrutés, affiliés depuis au régime général. Les représentants des syndicats estiment aujourd’hui que cette évolution était inéluctable, le régime spécial de retraite étant en faillite.
Malgré l’atmosphère très passionnelle dans laquelle a été opérée la réforme du système ferroviaire japonais, les relations sociales paraissent donc apaisées aujourd’hui. La réforme, si elle a conduit à la perte de certains avantages pour les salariés, n’en a pas moins eu des effets bénéfiques, puisque la durée du temps de travail est en cours de diminution et que les salaires ont fortement augmenté dans certaines sociétés. Au sein de la compagnie JR East, les salaires sont passés de l’indice 100 en 1987 à l’indice 147 en 1996.

En définitive, on a le sentiment que la modération des organisations syndicales aujourd’hui s’explique à la fois par une perte d’influence (même si 90 % des salariés sont syndiqués) et par les avantages qu’ont pu retirer de la réforme les employés des nouvelles sociétés ».

En septembre 2014, l’ex-président du gestionnaire des infrastructures SNCF Réseau, Jacques Rapport, et des représentants de la SNCF se sont rendus au Japon dans le but de « chercher des idées ». Ils en ont conclu que le réseau ferroviaire japonais est « le plus performant du monde ».

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[1Le passager-kilomètre est une unité de mesure de quantité de transport correspondant au transport d’une personne sur un kilomètre.

2 réactions :

  • 1. Par bertrand nouel, le jeudi 5 avril 2018 (15:37)
    Qui paye ? L’usager ou le contribuable ?

    Très intéressant. Mais j’aimerais savoir ce que paye l’"usager". Quel est le budget de Japan Railways et comment il se fait que la subvention soit nulle. En France, l’usager paye 28% en moyenne du coût du transport, et c’est bien là le problème. Les billets sont beaucoup plus chers au RU et en Allemagne, mais ça marche bien. En France nos syndicats considèrent que les services publics et l’Etat c’est la même chose. Donc on perd en sécurité, fiabilité, et on monte le déficit pour ne pas trop monter les impôts.

  • 2. Par zelectron, le jeudi 5 avril 2018 (16:02)
    bravo au Japon !

    la honte n’étouffe pas les syndicalistes !

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